企业文化考评调查问卷（谢钰琪）

满分10分。本问卷为企业文化评价问卷，请各评价人务必认真对待，根据《云浮公司企业文化“一票否决制”评价方案》，被评价人综合成绩未达及格线（得总分60%）的，将不能通过竞聘选拔。

被评价人姓名：谢钰琪

1. 您的姓名：

2. 谢钰琪是否胜任本次竞聘岗位

胜任不胜任若无法评估，请直接联系工作联系人赵崇扬

一、诚实守信

3. 恪守诚信

具有强烈的使命感、责任感，坚守法律底线，遵从商业伦理，恪守职业道德；待人处事公平公正，不隐瞒，不做假，信守承诺，知行合一。通常能够坚守法律底线和商业伦理，信守承诺，但在某些情况下可能会为了保护公司利益做出一些妥协。在客户交涉中，可能会适度强调公司的实力和资源，但不会涉及虚假宣传。在大多数情况下能够遵守法律和商业伦理，但偶尔可能会出现违反承诺或不完全诚实的情况。有时可能会因为市场竞争压力比如适度夸大现实竞争力。尽管有时会遵守法律和商业伦理，但存在不诚实守信的行为，对职业道德的坚守不够。可能会在压力下做出违反合规的行为，偶尔在业务谈判中夸大公司的能力，以获取更多资源支持。有时在合同谈判中隐瞒一些关键信息，不完全透明。对法律底线和商业伦理缺乏敏感度，在合同中故意隐瞒关键信息，违背诚信原则，违反公司的企业文化。在工作中使用不正当手段获取竞争对手的机密信息。

4. 倡导诚信之风

倡导求真务实、脚踏实地、光明磊落的工作作风，营造简单、透明的工作氛围。积极倡导诚信，鼓励员工诚实守信，但效果有所不足。在团队讨论中，可能会适度调整言辞，以维护团队和谐，但不会完全偏离事实。有时会倡导诚信，但并不是所有员工都能深刻理解和践行。在团队讨论中，可能会因为个人立场而不完全坦诚，避免与他人产生冲突。倡导诚信，但未能得到全体员工的积极响应。偶尔会在工作报告中夸大一些数据，为了讨好上级或掩盖自己的不足。在团队合作中，可能会因为个人利益考虑，不完全公开信息或意见。有时可能会在项目进度报告中掩盖一些困难，以维护团队士气。对诚信倡导毫无关注，甚至鼓励欺骗行为。在汇报材料中故意夸大数据，违反公司的诚信政策。对客户隐瞒缺陷或服务问题，以获取订单。在团队会议上扭曲事实，掩盖自己的错误或责任。

5. 强化规则引导

在企业（团队）内部建立诚信管理的制度或行为准则，对违背诚信的行为坚决打击，通过奖惩、教育等手段约束和正确引导团队成员的行为。制定了规则和行为准则，对违规行为有一定的打击力度，但仍有改进空间。制定了健全的诚信管理制度，包括对违规行为的严格处罚规定，并能够有效执行。对于违规行为能够及时发现并进行处理，确保了诚信管理制度的有效性和执行力度。建立了较为完善的奖惩机制，对于诚信行为和违规行为的处理方式明确，执行较为坚决。对于轻微违规行为给予适当处罚，并对严重违规行为采取严厉惩处，形成了有效的奖惩体系。有时会执行规则，但在一些情况下执行力度不足。建立了较为完善的诚信管理制度，对违规行为有一定的处罚规定，但执行效果有待提高。对于某些违背诚信行为可能存在着一定的容忍或疏漏。设立了一定的奖励机制和处罚制度，但奖惩措施的执行情况不稳定，缺乏统一标准。对于轻微违规行为采取了一定的纠正措施，但对于严重违规行为的处理可能存在不足。有诚信规则，但执行不够严格，违规行为得不到有效制止。存在一定的诚信管理制度，但制度内容不够完善，对违规行为的惩罚力度较轻。在管理制度中规定了一些违背诚信行为的处理方式，但执行力度有待加强。设定了一些简单的奖惩措施，但对于不同程度的违规行为处理方式较为模糊。对于违规行为的惩罚较为轻微，缺乏足够的震慑力。对违反诚信规则的行为没有明确的制度约束和惩罚，甚至放任不管，缺乏明确的诚信管理制度，对违背诚信的行为缺乏有效打击措施。对违规行为处罚不严格，导致团队成员对诚信管理制度的约束力不足。缺乏明确的奖惩措施，对于诚信行为和违规行为的处理较为随意。对于违规行为的处罚方式单一，缺乏针对性和有效性。

二、业绩导向

6. 致力业绩领先

鼓励和支持创新实践，不断挑战自我，不惧怕失败，富有进取精神；在抢占市场、培养人才、健全组织、塑造品牌等方面取得显著成绩。积极追求业绩提升，努力实现业绩目标。积极鼓励员工进行创新实践，对于创新项目给予充分的支持和资源保障，允许员工不断尝试新的想法和方法。对于创新项目的失败能够给予理解和鼓励，并从失败中汲取教训，不断完善和优化。在市场抢占、人才培养等方面取得了显著成绩，与竞争对手形成了一定的优势地位。组织架构较为健全，内部管理相对规范，对团队的整体运作效率有一定提升。有时能达到目标，有时则有所欠缺，业绩表现不稳定。在一定程度上鼓励员工进行创新实践，对于成功的创新项目能够给予一定的认可和奖励。对于创新项目的支持程度较好，但可能会因为风险考虑而对一些激进的创新项目持观望态度。在市场抢占、人才培养等方面取得了一定的成绩，但与领先企业相比仍有差距。组织架构相对健全，管理水平较为稳定，对团队整体运作有一定促进作用。虽关注业绩，但缺乏创新和进取精神，业绩提升缓慢。偶尔鼓励员工进行创新实践，但对于失败的项目缺乏足够的支持和理解。对于创新项目的支持程度不够坚定，可能会在面临困难时放弃项目或转向传统做法。在某些方面取得了一定的成绩，但与领先企业相比仍有较大差距，需要进一步努力。在某些领域取得了一定的突破，但整体业绩表现不够稳定，存在一定波动。对于业绩提升缺乏兴趣，经常无视业绩目标。缺乏鼓励和支持创新的氛围，对于员工的创新想法反应较为保守，容易被否定。对于创新实践持观望态度，不愿尝试新的方法或思维方式，容易陷入固有的工作模式。在市场抢占、人才培养等方面成绩有限，难以与竞争对手形成明显差距。组织架构不完善，内部管理混乱，影响了团队的整体运作效率和业绩表现。

7. 引领业绩均好

积极倡导业绩文化，向团队清晰传递组织目标和发展策略，提倡优质、高效、均好的业绩理念。积极倡导业绩文化，向团队清晰传递组织目标和发展策略。积极向团队清晰传递了组织目标和发展策略，员工对于业绩文化有较高的认同度，能够明确自己的工作与组织目标的对应关系。对业绩文化的倡导比较成功，团队成员普遍能够理解和接受优质、高效、均好的业绩理念。积极提倡优质、高效、均好的业绩理念，使得团队成员对于业绩标准有了较高的认同度和执行力度。对于业绩理念的提倡比较成功，团队成员普遍能够理解和接受优质、高效、均好的业绩标准，并努力实践。有时能做出贡献，但对团队业绩影响不够明显。在一定程度上向团队清晰传递了组织目标和发展策略，员工对于业绩文化有一定的了解和认同。对业绩文化的倡导比较积极，但传播效果有待提升，部分员工对于业绩理念的理解存在偏差。在一定程度上提倡优质、高效、均好的业绩理念，使得团队成员对于业绩标准有了一定的了解和认同。对于业绩理念的提倡比较积极，但实践过程中存在一些困难和阻碍，影响了团队成员对于业绩要求的落实。业绩文化存在，但未能充分激发团队的业绩潜力。偶尔向团队传递组织目标和发展策略，但传播方式不够清晰明了，员工对业绩文化的认同度不高。对于业绩文化的倡导比较被动，缺乏持续性的沟通和引导，导致团队对于业绩理念的接受度较低。偶尔提倡优质、高效、均好的业绩理念，但表达方式不够清晰明了，员工对于业绩标准的理解存在偏差。对于业绩理念的提倡比较被动，缺乏系统性的培训和引导，导致团队成员对于业绩要求的把握不足。未能清晰传达组织目标，团队业绩参差不齐。对业绩文化的倡导不够积极，缺乏明确的目标和策略，导致团队对业绩目标的认识不足。在团队中缺乏对业绩文化的强调和传播，员工对于组织目标和发展策略理解不清。对于业绩的要求较为模糊，缺乏明确的标准和指导，导致团队成员对于业绩的认识不够清晰。在工作中缺乏对于优质、高效、均好业绩理念的明确提倡，员工对于工作质量和效率的要求不高。

8. 落实科学评价

运用科学的绩效管理手段，以业绩评价结果作为选人、用人、评价人、激励人的重要标准，用事实和数据说话，奖惩分明，客观公正。运用科学的绩效管理手段，业绩评价结果作为重要标准，奖惩基本分明。运用了较为科学的绩效管理手段，如绩效考核系统、360度评价等，评价结果较为客观和准确。绩效评价指标和权重经过科学论证和实践验证，能够全面客观地反映员工的工作表现。充分认识到绩效评价结果在选人、用人、评价人、激励人中的重要性，将其作为重要的参考标准之一。绩效评价结果在一定程度上主导了选人、用人、评价人、激励人的决策，成为重要的决策依据之一。绩效管理手段有时有效，有时则不够科学和客观。运用了一定的绩效管理手段，如360度评价、KPI制定等，但仍存在一些局限性，评价结果不够全面和客观。对于绩效评价指标和权重进行了一定的科学设置，但仍有改进空间，需要进一步完善和优化。对绩效评价结果在选人、用人、评价人、激励人中的作用有一定认识，但未能充分发挥其重要性。绩效评价结果在一定程度上影响选人、用人、评价人、激励人的决策，但还存在其他因素的影响。存在绩效管理问题，评价结果不够客观公正。使用了一些基本的绩效管理手段，但缺乏系统性和科学性，评价结果受到个人主管主观因素的影响。对于绩效评价的指标和权重设置不够科学，缺乏客观性和公正性。对绩效评价结果在选人、用人、评价人、激励人中的作用认识不够深刻，未能充分发挥其应有的重要性。绩效评价结果仅在一定程度上影响选人、用人、评价人、激励人的决策，但不是主要参考依据。绩效管理手段不科学，评价结果不公正，奖惩不分明。绩效评价手段单一，主要依靠主管个人主观评价，缺乏科学客观的数据支撑。对于绩效评价标准不够明确，缺乏量化指标，导致评价结果主观性较强。绩效评价结果不够重视，仅作为一种参考因素，对于选人、用人、评价人、激励人的决策影响有限。绩效评价结果与其他因素同等对待，缺乏对业绩的重点突出和利用。

三、以人为本

9. 关爱员工成长

牢固树立群众观念，深入员工实施人性化管理，尊重其价值，开发其潜能，升华其心灵，帮助员工成长，提升职业价值。建立了一套关爱机制，提供了一定程度的员工福利和心理支持，但仍有改进空间，具备较强的员工需求了解能力，建立了定期的沟通渠道，能够深入了解员工的实际需求和期望。在管理决策中经常性地考虑员工意见，将员工的建议纳入决策考量，以确保决策符合员工利益。较为全面地关注员工的个人发展和情感需求，制定了一些针对性的个性化发展计划和关怀措施。实施了一些有效的人性化管理措施，如员工培训、心理辅导等，提升了员工的工作满意度和归属感。有一定的关爱机制，包括员工福利和心理关怀，但需进一步加强，对员工需求有一定了解，会定期开展员工需求调研或反馈机制，但反馈结果的运用还有待加强。在一些重要决策中会积极征求员工意见，并且会根据反馈进行相应调整，但并不是所有决策都如此。一定程度上关注员工的个人发展和情感需求，针对性地提供一些支持和关怀措施，但还存在不足。设立了一些人性化管理的措施，如弹性工作制、员工福利等，但实施效果还有待进一步提升。建立了一定的职业发展规划和支持体系，为员工提供多样化的职业发展通道和机会。提供定期的职业发展指导和辅导服务，帮助员工制定个人发展计划，提升职业素质和能力。提供全面的职业发展支持，包括晋升机会、职业培训等，员工有明确的发展路径和机会。提供个性化的职业发展指导，根据员工的需求和目标制定个性化的发展计划。建立了一些基本的关爱机制，但仍有待完善，对员工的关爱支持不够有力，了解员工需求的工作人员较少，管理决策时偶尔考虑员工意见，但缺乏持续性和深度。在一些重要决策中可能会征求员工意见，但往往是形式化的，真正影响力有限。偶尔关注员工的个人发展和情感需求，但管理方式仍较为传统，缺乏个性化的关怀和支持。在一些特殊情况下会对员工的个人情况进行考虑，但并未形成制度化或常态化的管理机制。提供基本的职业发展支持，但缺乏系统性和长期性。存在一些职业发展机会，但员工需要自行发现和争取。缺乏关爱机制，员工福利待提高，对员工生活和成长支持不足，对员工需求了解不足，管理决策缺乏员工参与，导致员工参与感不强。在管理中较少考虑员工的感受和需求，导致员工对组织的归属感较低。管理层较少关注员工的个人发展和情感需求，工作安排较为僵化，缺乏灵活性。对员工的个人情况关注不够，在管理过程中较少考虑员工的感受和需求。缺乏长期的职业发展规划，员工缺乏发展方向和机会。对员工的职业发展支持有限，缺乏定期的评估和反馈。

10. 创建和谐氛围

在团队内鼓励换位思考，善待员工、理解员工、重视民生，倡导与多方共享发展成果的理念，追求人与社会、自然的和谐共生。鼓励理解和支持，追求和谐共生。经常性地鼓励员工换位思考，管理层会与员工进行深入沟通，共同探讨问题并寻求解决方案。对员工提出的问题或建议，管理层会认真对待并采取积极行动，及时解决问题，提高员工满意度。员工福利待遇较为完善，管理层能够深入了解员工的个人需求，并提供针对性的关怀和支持。对员工的生活和工作困难给予及时有效的关注和帮助，员工感受到管理层的真诚关怀，增强了对组织的归属感。经常性地对员工分享企业发展成果，员工能够清晰地感知到自己在组织发展中的价值和贡献，增强了对组织的归属感和认同度。建立了有效的员工参与机制，员工参与到组织发展中来的主动性和积极性较高，共享成果的理念得到了实质性的体现。创建和谐氛围，但表现一般。定期鼓励员工换位思考，管理层会从员工角度出发思考问题，并根据反馈采取一定的改善措施。对员工提出的问题或建议，管理层会及时响应并给予积极回应，员工感受到一定程度的重视和改善。建立了一定的员工福利待遇和关怀机制，管理层能够一定程度地理解员工的个人需求并提供相应支持。对员工的生活和工作困难有一定的关注和支持，管理层会积极帮助员工解决实际问题，提高员工满意度。定期对员工分享企业发展成果，员工能够感受到组织发展带来的积极影响，增强了对组织的认同和归属感。建立了一定的员工参与机制，员工可以通过一定的途径参与到组织发展中来，实现共享成果的理念。有一定和谐氛围，但缺乏共享发展成果。偶尔会提倡员工换位思考，但在实际操作中缺乏明显的行动支持，员工感受不到实质性的改变。对员工提出的问题或建议，管理层会进行回应，但处理效率不高，员工参与感仍有待提升。员工福利待遇存在一定措施，但还有提升空间，管理层对员工的个人需求关注不够细致。对员工的生活和工作困难偶尔表现出关注，但支持措施不够及时和有效，员工感受到一定的被忽视。偶尔会对员工分享企业发展成果，但分享范围和深度有限，员工感受不到实质性的参与和回馈。员工参与组织发展成果的分享较为被动，感受到的回馈不够明显，对组织的归属感有所影响。团队内部缺乏理解和支持，工作氛围不和谐。缺乏对员工需求的深入了解，决策时很少考虑员工的立场和感受，导致员工参与感不强。员工提出问题或建议时，管理层反馈不及时或不重视，员工感到被忽视。员工福利待遇较低，管理层对员工个人需求的关注不足，导致员工对组织的认同感较低。管理层对员工的生活和工作困难缺乏重视，员工在面临问题时往往得不到有效的支持和帮助。缺乏对员工分享企业发展成果的意识，员工很少能够分享到组织发展带来的成果和利益，导致员工对组织的认同度不高。组织发展成果主要由管理层享受，员工无法分享到相应的利益，缺乏对组织发展的积极参与意识。

11. 建立关爱机制

在组织和团队中，搭建关爱员工生活、帮助员工成长的平台和机制，构建和谐工作环境，为员工的长期发展创造条件，以激发员工对企业的归属感和信任感。提供优质的员工福利和关爱服务，如健康管理和员工活动，员工感受到管理层的关心。提供个性化的培训和发展计划，根据员工需求定制，帮助员工实现职业目标。有时提供帮助，但不够明显。建立了较完善的员工福利体系，包括健康保险、子女教育补贴等，涵盖面广。提供多样化的培训和发展机会，如职业规划辅导和技能培训，使员工能够全面成长。建立关爱机制，但未充分发挥作用。提供一定程度的员工福利和关爱服务，如定期健康体检和员工活动，但还有提升空间。提供一些团队活动和基础培训，但缺乏深度和个性化。缺乏关爱机制，员工生活无支持提供基本的员工福利，如健康保险和带薪年假，但缺乏更多针对性的关爱措施。仅提供一般性的培训课程，缺乏个性化的职业发展支持。

四、合作共赢

12. 破除本位主义

具有大局意识，主动担当作为，从组织利益共同点出发，积极补位、优化资源配置，提升组织效能。表现出明确的大局意识，能够自觉从整体利益出发，与团队共同发展。在工作中主动为组织整体利益服务，善于协调各方面的利益，实现共赢。具备一定的大局意识，能够理解并考虑组织整体利益。在决策和行动中能够较好地综合各方利益，以整体组织利益为重要考量因素。偶尔表现出对整体利益的关注，但仍受到个人立场的影响。在工作中能够在个人利益与组织利益之间取得一定平衡，但不够持续。个人行动常以局部利益为重，忽略整体发展。在决策中较少考虑组织整体利益，更注重个人或小团体的利益。

13. 倡导协同共赢

维护集体荣誉，提升团队凝聚力，围绕内外部客户需求，促进跨界协同合作，挖掘共同价值，营造良好合作氛围。团队成员之间关系密切，团队凝聚力强。经常举办多样化的团队建设活动，加强团队凝聚力。具有较高的团队荣誉意识，时刻将团队利益置于个人之上。在合作中，为维护团队荣誉不遗余力，是团队的表率。团队成员之间关系比较融洽，团队凝聚力较好。定期组织团队建设活动，加强团队沟通与协作，提升团队凝聚力。团队成员之间存在一定的联系，但凝聚力不够稳固。偶尔组织一些团队建设活动，但效果有限，无法持续。团队成员之间缺乏密切的联系和合作，凝聚力较低。缺乏团队建设活动，无法有效地增强团队凝聚力。

14. 构建互利机制

着眼长远发展，积极构建沟通协作机制，建立合作模式，促进互惠互利，提高合作效率，携手持续发展。在合作中始终注重双方的利益平衡，以实现互惠互利为目标。例如，与合作伙伴就资源分配进行公平协商，确保各方利益均得到充分考虑。建立了长期稳定的合作关系，并不断寻求双方共赢的合作机会。在合作中能够充分考虑到对方利益，积极寻求互利共赢的机会。建立的合作关系中，双方能够相互支持、相互促进，实现共同发展。一定程度上考虑到合作伙伴的利益，但缺乏深度。合作关系中存在互惠互利的现象，但程度有限。在合作中更多追求个人或本部门利益，忽视对方需求。合作关系中存在一定的单向输送现象，缺乏真正的互利共赢。

五、建设精神

15. 坚定理想信念

明确组织目标和自己的职责任务，始终保持积极向上的态度，不断追求进步和发展。坚定信仰理想，对组织目标和使命深信不疑，始终以此为行动指南。在面对困难和挑战时，表现出坚定的意志和毅力，不受外界质疑和干扰。具备一定的理想信念，能够坚定地支持组织的目标和价值观。在面对困难和挑战时，能够保持理想信念的稳定，不轻言放弃。对组织目标和理想信念有一定了解和认同，但表现不够坚定。遇到挑战时，能够勉力维持对理想信念的支持，但易受外界影响。偶尔表达对组织目标的支持，但缺乏坚定的理想信念。在面对困难时，表现出一定的动摇和犹豫。

16. 开拓建设能力

要具备探索精神，勇于尝试新的方法和思路，也需具备制定新型工作模式的能力，以适应不断变化的市场需求。具备开拓创新的思维，能够主动探索新的工作方法和解决方案，为组织的发展提供新思路和新动力。发起并领导一项创新项目，为组织带来显著的改进和进步。在工作中持续推动改革和建设，不断挑战自我和团队，追求卓越和完美。积极参与组织内部的工作改进活动，推动工作流程的优化和效率提升。具备一定的开拓建设能力，能够参与组织目标的制定和推进。在工作中积极提出创新建议，推动工作流程的优化和改进。对组织目标有一定了解，但未能积极参与建设和改进。在工作中偶尔提出改进意见，但缺乏持续的开拓建设行动。对组织目标和发展方向了解有限，缺乏开拓建设的能力。在工作中仅按部就班，缺乏创新和改进意识。

17. 投身基层建设

深入了解基层的实际情况，感受基层的生活氛围，与基层人民建立深厚的情感联系，从而更好地服务基层、推动基层的发展进步。具备深入基层、了解基层的能力和意愿，积极投身基层工作并深入实践。例如，主动申请到基层岗位工作，深入了解基层群众的需求和问题。在基层工作中展现出高度的责任心和担当精神，始终站在群众的立场上思考问题，并努力为基层建设贡献力量。例如，组织并参与社区义务活动，帮助解决基层群众的实际困难，提升基层服务水平。积极投身基层建设，深入了解基层工作现状和需求。在基层工作中积极主动承担责任，为基层建设贡献力量，提出改进建议并落实。对基层建设有一定认识，但投入不够充分。在基层工作中能完成任务，但缺乏积极参与基层建设的行动。对基层建设认识不足，缺乏投身基层的行动。在基层工作中仅完成自己的职责，缺乏对整体建设的关注。

六、创新精神

18. 营造创新环境

敢于尝试、敢于探索、敢于创新，引领时代潮流，推动组织不断向前发展。积极营造创新环境，鼓励员工提出新想法，并提供必要的支持。有时能够提供创新的环境，但缺乏一贯性和系统性的支持。偶尔组织团队讨论创新话题，但未能形成良好的创新氛围。对创新尝试存在一定的支持，但缺乏有效的创新激励机制。偶尔鼓励团队成员提出新想法，但缺乏系统性和持续性。在工作环境中存在一定的保守氛围，不够包容和鼓励创新尝试。

19. 实践检验真理

具备丰富的知识和经验积极思考，提出合理化建议，能在指导下分析总结创新点。能够基于实践经验进行思考，提出并实施创新建议。在实践检验真理方面表现一般，有时能够提出合理化建议，有时则不够。偶尔进行新理念或新方法的实践尝试，但缺乏系统性和深度。对实践检验的重视程度不够，容易因为局限性而放弃尝试。缺乏对新理念或新方法的实践验证，过于依赖传统做法。在决策过程中很少考虑实践检验的重要性，容易陷入理论猜测。

20. 保持开放心态

勇于接受新事物和挑战，拓宽自己的视野和思维。愿意接受新事物，努力拓宽视野和思维。对新事物的态度时好时坏，接受变化的能力一般。偶尔接受外部新观念或新技术，但缺乏持续的开放心态。对团队成员的建议不够开放，容易因为个人偏见而忽视他人观点。对外部新观念或新技术持保留态度，缺乏接纳和尝试的意愿。在团队中很少听取不同声音，对外界反馈缺乏积极回应。

七、进步精神

21. 主观能动性

对待工作一丝不苟，主动学习，且有较强分析调研能力。对待工作积极主动，愿意承担责任，面对困难能够寻求解决方案。在主动性方面表现不稳定，有时积极有时消极。虽有一定的主动性，但在面对困难和挑战时容易退缩。对待工作被动，缺乏主动性和责任心。

22. 勇敢面对挑战

能自觉接受新事物，不断追求更高的目标。愿意接受新事物，勇敢面对挑战，追求更高的目标。在面对挑战时表现不坚决，有时尝试有时退缩。对挑战有所顾虑，缺乏勇气尝试未知领域。回避挑战，害怕失败，不愿意尝试新事物。

23. 公益事业

摒弃偏见和分歧，以开放包容的心态看待世界，携手共创美好未来。积极参与公益事业，愿意为社会做出贡献。对公益事业有时参与，但缺乏持续性和深度。虽有一定的公益意识，但实际参与和贡献有限。对公益事业缺乏兴趣，不愿参与或贡献。

八、团队精神

24. 互相信任

与团队建立信任关系，承担各自责任，充分发挥个人潜能。分享信任：团队成员之间相互分享信任，互相支持和鼓励，建立积极的工作氛围，让每个人都感受到被信任和尊重。跨团队信任：不同团队之间建立信任关系，共享资源和信息，互相帮助解决问题，实现团队间的良好合作。基本信任：团队成员之间存在一定的信任，能够相互依赖完成任务，但缺乏深度的信任和合作精神。合作谨慎：团队成员在合作时谨慎行事，会考虑对方的意见和建议，但仍然存在一定的保留和观望。基本尊重：团队成员基本尊重彼此，但并未建立深层次的信任关系，合作时存在一定的疑虑和保留。合作隔阂：团队成员之间存在一定的合作隔阂，虽然愿意合作，但在解决问题和决策时缺乏对彼此的信任，容易产生分歧和冲突。团队成员只是在表面上合作，缺乏真正的信任和合作精神，每个人都在为自己的利益而工作，而不是为团队的利益。

25. 共享价值观

做事业上的伙伴，上下团结互助、相互补台、共谋发展。价值观传递：团队领导定期通过会议或培训传递团队的核心价值观和文化，确保每个成员都能理解和认同这些价值观。行为一致性：团队成员在日常工作中表现出与团队价值观一致的行为和态度，通过自身的示范影响和激励其他成员。部分共鸣：团队成员对一部分核心价值观存在共鸣，但在某些方面存在差异，需要进一步沟通和协商以达成共识。价值观认同：团队成员大致认同团队的核心价值观，但在实际行动中仍存在一定的偏差，需要加强对价值观的理解和践行。部分共识：团队成员对部分价值观存在共识，但在某些方面存在分歧，缺乏统一的核心价值观和行为准则。价值观模糊：团队成员对团队的核心价值观认识模糊，缺乏共同的认同和理解，导致团队目标的达成存在困难。团队成员将个人利益置于团队利益之上，缺乏共同的价值观和目标，导致团队缺乏凝聚力和合作性。

26. 密切合作

团队中长短互补，相互支持，协同作战，形成强大的战斗力。跨团队合作：不同团队之间开展密切合作，共同解决跨部门的问题和挑战，实现资源共享和优势互补。定期协作会议：定期组织团队协作会议，讨论项目进展和问题，协调行动和资源，确保团队工作的高效协同。部分合作：团队成员能够在一定程度上合作完成任务，但在协作过程中存在一些摩擦和不和谐，影响了团队的整体效率。合作交流：团队成员之间存在一定程度的合作交流，能够共同讨论问题并寻求解决方案，但合作仍有待进一步加强。个体工作为主：团队成员更倾向于个体工作，合作程度较低，缺乏有效的沟通和协作，导致团队协作效率低下。交流有限：团队成员之间的交流局限于工作需要，缺乏深入的合作和沟通，导致团队协作效果不佳。团队成员各自为战，缺乏合作精神，每个人都在独立完成自己的任务，而不是共同合作完成团队目标。

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